今年3月，春風又綠。
云南農發（農墾）集團一場聚焦“兩個生態”建設的專題報告會如期舉行。集團黨委以“唯‘真’破題、以‘實’打底”的擔當精神，現場展示了厚實的調研整改報告，正式開啟政治生態與經營生態雙凈化、雙提升的專項行動。
歷時3個月的“兩個生態”專項調研，精準切中集團所屬企業深層癥結。廉潔風險、市場亂象、制度漏洞和效能短板——精準鎖定50余項沉疴痼疾，并圍繞“查、改、建、治”全鏈條，系統構建起問題整改方案。
以茶業集團為例，面對長期存在的“品牌內耗”問題，構建“區域公共品牌+企業子品牌”協同發展的品牌矩陣。通過整合推出“云茶”統一標識，有效提升區域公共品牌價值，同時培育多個定位清晰的特色子品牌，形成差異化競爭優勢。
推動“云茶”銷售份額躍居全國前列，成為以政治生態凈化驅動經營生態提升的生動實踐。不僅如此，云南農發（農墾）集團堅持推動“問題清單”向“成效清單”轉化，系統性重塑管理體系與經營生態，實現治標與治本有機統一，展現“刀刃向內、破立并舉”的堅定改革決心。
調研整改
“過去調研像走過場，匯報材料堆成山，問題卻總在基層打轉。”云糧集團一名老職工的感慨，道出了傳統調研模式的弊端。
為扭轉這一局面，集團紀委創新采用“碼上說”智慧平臺，全天候收集干部職工意見建議。在集團某二級企業調研期間，僅產品品牌亂價問題就收到100條匿名舉報，最終查明存在“帶票業務”虛增營收的灰色鏈條。
調研組成員介紹，在一家二級企業調研時，職工們起初不敢說真話。“后來我們蹲守職工宿舍，和老工人圍爐夜談，才挖出‘月子甘蔗’‘干部鍋爐’等管理亂象。”
這種“沉浸式”調研，讓長期被掩蓋的“管理失血點”逐漸浮現。有的企業被指出存在“黨的領導弱化、主業不聚焦”問題，有的暴露出“山頭文化盛行、品牌價值暴跌”現象，還有的存在“薪酬分配倒掛、人才流失嚴重”等系統性問題。
為確保整改實效，集團首創“雙向反饋”機制。在某二級公司反饋會上，集團主要領導公開交辦問題清單，對領導班子成員逐一點評：“作為總經理，為何對職工反映的‘借調干部占編不干事’問題置若罔聞？”
“終于來聽基層的聲音了。”在一戶三級公司調研時，老職工們說出的話，折射出干部群眾關系的深刻變化。調研期間，集團專項調研組深入企業，與443名干部職工談心交心，現場解決入黨、工資待遇等急難愁盼問題3件。
這在個別二級企業尤為明顯。過去“帶票業務”盛行時，營銷人員忙著拉關系、跑返點，現在卻爭相比拼廠貨銷售業績。“現在職工們主動提合理化建議，光是包裝工藝改進就收到27條有效提案，成本降低15%，還提升了防潮性能。”某車間負責人說。
圖為集團紀檢干部檢查咖啡生豆質量，監督咖啡成品包裝流程。 通訊員 鄒清明
轉變作風
針對選人用人“劣幣驅逐良幣”的突出問題，集團黨委果斷亮劍。某集團原主要領導因“任人唯親、違規提拔”被問責，同時啟動“賽馬選賢”工程，從基層選拔優秀干部擔任分公司負責人。
“現在干部選拔看的是實績不是關系，我們干事更有奔頭了。”一名基層技術骨干通過公開競聘從技術員晉升為管理人員后感慨道。
為重塑現代企業制度，集團聘請第三方咨詢團隊開展頂層設計。在云糧集團，通過“戰略解碼”重新明確“糧食保供+倉儲物流+農業服務”三大主業，壓減總部部門編制52.1%，中層管理人員減少50人。
過去吃“大鍋飯”，改革后，茶業集團部分員工收入不斷上漲，收入最高的銷售人員遠超公司管理層的薪酬，真正實現“能者上、平者讓、庸者下”。
最令人矚目的是糖業集團的蛻變。針對“生產事故頻發”問題，引入先進制糖工藝，建立全流程質量追溯體系，2024/2025榨季產糖量達到20.64萬噸，多項核心指標躋身全省前列，創歷史新高。
不僅如此，集團所屬19戶二級企業中，實現減虧增盈的企業占比73.68%，同比凈利潤增長106.23%，改革紅利正在轉化為發展動能。難能可貴的是，集團黨委以巡視整改為契機，建立“群眾訴求快速響應”機制。
有職工反映“百人住70間活動板房”問題，集團通過資產收購的方式，將住活動板房的120戶職工搬入職工宿舍。這種“民有所呼、我有所應”的作風轉變，讓清廉云南建設落地生根。
“直指要害是破局關鍵。”調研組直接點出企業領導班子在決策機制、風險防控、廉政建設等方面的突出問題，讓被調研企業領導班子“紅臉出汗”，真切感受到“問題就在身邊、整改刻不容緩”。
監督推動
“過去總說破局難，現在才明白，破局的關鍵在人，在制度，更在生態。”集團黨委書記感慨萬千，通過“兩個生態”調研，集團不僅修復了政治生態的“綠水青山”，更培育了經營生態的“金山銀山”。
讓人警覺的是，12家被調研企業中，8家存在制度執行“選擇性失明”，多家存在關鍵崗位“家族式壟斷”。集團敲碎了“家丑不可外揚”的陳舊思維，將“行權亂”“投資亂”“業務亂”列為三大頑疾。
通過自上而下的“權力瘦身”，母子公司管控效率提升40%，關鍵決策周期縮短三分之二。數據顯示：今年1月至8月，集團重點產業穩企向好，有的創了新高。
茶業集團的成功轉型就是最佳例證。通過“做強95%臺地茶、做精5%古樹茶”的戰略調整和構建發展新格局，營收同比增長36.33%，凈利潤增長71.95%，實現逆勢增長。其中，優勢特色產業集群項目還獲得中央財政1000萬元獎補資金。
更令人欣喜的是，集團黨委針對境外公司存在的合規風險，推行派駐“廉潔合規組”制度，監督推動駐境外企業合規經營、廉潔從業。上半年，某境外企業子公司實現安全生產與合規管理“雙零”突破，大大節約了成本。
“清”為基，“實”為要。集團黨委明確提出“三個不搞”原則，作為改革實效的核心保障——不搞“一刀切”式改革、不搞“盆景式”典型、不搞“數字游戲”式整改。“改革只有進行時，沒有完成時，必須以‘實’字當頭、‘效’字為尺，確保每項舉措都經得起實踐檢驗、群眾監督和歷史考量。”正如集團黨委負責人說。
在新起點，云南農發（農墾）集團以清廉云南建設為基，沿著“政治生態綠水青山，經營生態金山銀山”的路徑堅定前行——這場刀刃向內的自我革命，破解了企業發展的沉疴，更蹚出了國企“生態共生”的改革新路徑。
短評
剖沉疴、破桎梏。云南農發（農墾）集團直面“糧倉蛀蟲”“品牌內耗”“管理失序”等50余項頑疾，以“清”為基、“實”為要，構建“雙凈化、雙提升”的改革路徑。
改革嚴守“三個不搞”鐵律——不搞“一刀切”式改革、不搞“盆景式”典型、不搞“數字游戲”式整改，確保每項舉措都直擊決策漏洞。通過“賽馬選賢”重塑制度，壓減總部編制52.1%，實現“能者上、平者讓、庸者下”，推動19戶二級企業中73.68%實現減虧增盈。
云南農發（農墾）集團摒棄“家丑不可外揚”舊念，以“雙生態”建設破局，讓政治生態“綠水青山”與經營生態“金山銀山”共生共榮。從“破局關鍵在人、在制度、更在生態”的實踐中，讓邊疆企業煥發新生機，詮釋“改革只有進行時，沒有完成時”的深刻內涵。（汪波 鄒清明）